Pressroom

2001-05-02
Controlling operacyjny
Każdy podejmujący działalność gospodarczą w warunkach gospodarki rynkowej zakłada, że będzie ją prowadził bardziej efektywnie niż konkurenci. Praktyka zarządzania potwierdziła, że skuteczną metodą efektywności przedsiębiorstwa jest controlling. Firma TAG od kilku lat zajmuje się wdrażaniem systemu controllingu. W ciągu tych kilku lat wypracowała procedurę jego wdrażania.
Pierwszym etapem jest analiza warunkująca wdrożenie budżetowania, która obejmuje analizę przedsiębiorstwa w celu rozpoznania możliwości, terminu i harmonogramu wdrożenia systemu budżetowania w konkretnym przedsiębiorstwie oraz analizę struktury organizacyjnej oraz systemu ewidencji kosztów i przychodów. Analiza struktury organizacyjnej Fundamentem systemu budżetowania jest daleko idąca decentralizacja zarządzania w przedsiębiorstwie. Dlatego dla prawidłowego funkcjonowania systemu niezbędne jest stworzenie struktury organizacyjnej umożliwiającej spełnienie powyższych wymagań, przypisanie kosztów i przychodów do miejsc ich powstawania oraz wprowadzenie pełnej odpowiedzialności za koszty i przychody. Oznacza to, że budżetowanie i kontrola w warunkach decentralizacji odbywają się w ramach ośrodków odpowiedzialności za koszty lub przychody (rachunku odpowiedzialności). Celem rachunku odpowiedzialności jest takie grupowanie kosztów i przychodów w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności, aby było możliwe przypisanie powstałych odchyleń konkretnym osobom. Analiza stosowanego systemu ewidencji kosztów W każdym przedsiębiorstwie ważną funkcję spełnia system rachunkowości. Dlatego niezbędne jest stworzenie takiego systemu kont, który umożliwi szybką konfrontację planu z aktualnymi danymi i szybkie reagowanie na niepożądane odchylenia. Podstawą rachunkowości zarządczej (controllingu) jest rachunek kosztów według miejsc powstawania, odpowiadający na pytanie, gdzie koszty powstają. Model ewidencji i rozliczania, kosztów powinien być kompatybilny ze strukturą organizacyjną i utworzonymi ośrodkami odpowiedzialności. Drugim etapem jest wdrożenie systemu controllingu. Czas wdrożenia controllingu jest uzależniony od trzech czynników - 1) wniosków z raportu z powyższej analizy, 2) momentu startu wdrożenia, 3) determinacji zarządu firmy. Zazwyczaj wyniki analizy wykazują, że struktura organizacyjna odbiega od stanu rzeczywistego. - Nie ma jasno określonych kompetencji i odpowiedzialności, plan kont zespołu "5" nie pokrywa się ze strukturą organizacyjną, konta miejsc powstawania kosztów są silnie zagregowane. Wniosek jest jeden - należy opracować nową strukturę organizacyjną i nowy plan kont zespołu "5". Trzecim istotnym elementem jest determinacja zarządu dla wdrożenia controllingu. Jak praktyka wykazała, podczas wdrożenia controllingu napotyka się na ogromny opór ze strony pracowników, a przecież cała koncepcja controllingu opiera się na zaangażowaniu, kreatywności i przekonaniu samych pracowników. Cokolwiek byśmy chcieli zrobić bez poparcia i zaangażowania pracowników firmy skończy się niepowodzeniem. Dlatego niesamowicie istotnym elementem w pierwszym etapie wdrożenia jest silne poparcie zarządu oraz sukcesywne przełamywanie oporu ludzi. W ramach etapu wdrażania controllingu można wyróżnić kilka zadań.
Analiza kosztów zespołu 4 i 5 oraz przychodów za lata poprzednie.
Wstępne tworzenie budżetów i przeprowadzenie szkolenia.
Opracowanie nowej struktury organizacyjnej i nowego planu kont.
Opracowanie procedury procesu planowania oraz ostatecznych budżetów i kompletnego planu finansowego.
Analiza kosztów zespołu 4 i 5 oraz przychodów za lata poprzednie ma za zadanie zapoznanie się z poziomem i tendencjami kształtowania się kosztów i przychodów. Wstępne opracowanie budżetów wykonane przez TAG i przekazanie ich pracownikom firmy, ma na celu mobilizację i stymulowanie pracowników. Po przekazaniu budżetów przeprowadzane jest szkolenie z idei controllingu i technik tworzenia budżetów oraz szczegółowa analiza przedsiębiorstwa w formie wywiadów z kierownikami poszczególnych komórek organizacyjnych. Następnie kierownicy mają za zadanie opracować samodzielnie budżety dla własnych komórek organizacyjnych, bazując na dostarczonej analizie kosztów i przychodów, wstępnych budżetach, przeprowadzonym szkoleniu oraz oczywiście pomocy TAG. Po kilku miesiącach mamy już nową i wdrożoną strukturę organizacyjną, nowy i wdrożony plan kont, przeszkoloną kadrę kierowniczą oraz przełamany przynajmniej częściowo opór ludzi. Następnym zadaniem jest opracowanie procedury procesu planowania oraz ostatecznych budżetów i kompletnego planu finansowego. Procedura procesu planowania obejmuje całokształt systemu budżetowania - tworzenie budżetu, kontrolę jego wykonania, analizę odchyleń i podejmowanie działań korekcyjnych. Następnym zadaniem jest już opracowanie ostatecznych budżetów na bazie nowej struktury organizacyjnej i nowego planu kont oraz opracowanie kompletnego planu finansowego wynikającego bezpośrednio z budżetów, planu inwestycyjnego oraz innych cząstkowych planów. Plan finansowy obejmuje bilans, rachunek wyników, przepływy pieniężne, pełną analizę wskaźnikową oraz ich interpretację, a także porównanie planu z latami poprzednimi. Trzecim etapem jest kontrola wykonania budżetów. Polega ona na porównaniu planu z wykonaniem z częstotliwością miesięczną. Wielkości planowane będą porównywane z wielkościami rzeczywistymi po zakończeniu każdego miesiąca, a także narastająco od początku roku. Ostatni etap to opracowanie motywacyjnego systemu wynagrodzeń.
Nowy Przemysł