Pressroom

2002-03-01
Wartość firmy - fundament i obietnica
Od zdolności pomnażania zainwestowanego - własnego lub obcego - kapitału zależy, czy firma zdobędzie partnerów wspomagających ją w rozwoju czy też stanie się łupem do szybkiej konsumpcji.
Każde działanie w firmie jest podejmowane z myślą o realizacji konkretnego celu, np. zwiększenia sprzedaży, redukcji kosztów, wzmocnienia innowacyjności czy zmniejszenia zaangażowania kapitału obrotowego. Niektóre z tych działań są nakierowane wprost na uzyskanie lepszych wyników finansowych, inne akcentują chęć pozyskania lojalnych i rentownych klientów, a jeszcze inne są nastawione na budowę siły marki. Można wyliczać dużo różnych strategii biznesowych i ścieżek ich realizacji. Sens jednak tych wszystkich działań, a nawet trafność celów i strategii można właściwie ocenić dopiero po udzieleniu odpowiedzi na pytanie: jak ta aktywność oddziałuje na wartość firmy?
Jaką wartość dodaną uzyskuje właściciel zaangażowanego kapitału? Przedsiębiorstwo musi mieć świadomość, że samo z siebie nie jest wartością w społeczeństwie, nie jest celem aktywności właścicieli, menedżerów i pracowników. Jest maszyną, która powinna wszystkim przynieść satysfakcjonującą wartość: klientom - zaspokojenie potrzeb, pracownikom i menedżerom - środki do życia i warunki do samorealizacji, właścicielom - przychód z zainwestowanego kapitału.
W Polsce z trudem przebija się świadomość, że interesy kapitału są równorzędne z interesami klientów czy pracowników. Jest to po części spadek specyficznej mentalności początkujących przedsiębiorców, dla których sam fakt posiadania własnej firmy i jej rozwój były tak fascynujące, że nie kalkulowali, czy nie opłacałaby im się bardziej inna forma czy miejsce inwestycji, a po części skutek socjalistycznej indoktrynacji i przekonanie, że kapitalista zawsze wyzyskuje pracowników, a więc należy powściągać jego apetyty, że powinien być wdzięczny za samo umożliwienie mu inwestowania.
Istnieje więc poważna nierównowaga w staraniach o zadowolenie klientów i zabiegach o zadowolenie inwestorów. Skutki są tragiczne. Przedsiębiorstwa prywatne, zwłaszcza młode, nierozważnie i nieprofesjonalnie gospodarują, szczególnie kapitałem obrotowym i nie przykładają się do wdrożenia metod pozwalających na efektywne zarządzanie. W efekcie tracą szansę zarówno wypracowania funduszy na rozwój - czasem nawet przetrwanie - jak i pozyskania inwestora, który wzmocniłby ich szanse na rynku. Przedsiębiorstwa częściowo lub całkowicie sprywatyzowane są sprzedawane za marne pieniądze inwestorom głównie zagranicznym lub z klucza politycznego, którzy nie zamierzają ich rozwijać, a jedynie traktują jako odskocznię do dalszych interesów. Prędzej czy później więc zamkną lub ograniczą ich działalność. Przedsiębiorstwa zakupione przez koncerny zagraniczne natomiast poddane są nieustannej wewnętrznej rywalizacji z podmiotami w innych krajach. Centrale bowiem ciągle analizują, które inwestycje im się opłacają, a które nie. Zamykają oddziały i fabryki, które uznają za mało twórcze, rozwojowe lub rentowne.
Trzeba mieć narzędzia do prowadzenia rozmów w ich języku. Wnioski z tego są następujące. Przedsiębiorstwa, które będą umiały tak zaplanować swoje działania, aby podnosić wartość firmy, będą zyskiwać szansę na poważnych inwestorów lub partnerskie stosunki w ramach koncernów. Inne staną się obiektem finansowych lub politycznych spekulacji. Im więcej firm będzie umiało udowodnić, że umie pomnażać kapitał - wszystko jedno: własny, obcy czy inwestorów, bo chodzi o umiejętność i mechanizmy - tym więcej będzie w Polsce nowych przedsięwzięć, nowych miejsc pracy, nakładów na środowisko, wpływów do budżetu, wreszcie kapitału do następnych inwestycji.
<u>Lekarstwa jak ciepłe bułeczki
W ubiegłym roku akcje Polfy Kutno były najlepszą inwestycją na warszawskiej giełdzie. Wzrosły z 55 zł do 130 zł i czynią z tej firmy drugą pod względem wysokości wskaźnika wyceny akcji firmę farmaceutyczną w Europie Środkowo-Wschodniej. Janusz R. Guy, prezes Polfy Kutno, cieszy się z tego faktu, jednak nie przecenia jego doniosłości. Po pierwsze, cena akcji nie odzwierciedla potencjału firmy w długim okresie, po drugie, zbyt mało akcji firmy jest w obrocie, aby te wyceny były jedynym wskaźnikiem wartości firmy. Wszystkie dotychczasowe działania - i głęboka restrukturyzacja, i zaangażowanie średnioterminowego inwestora w postaci Enterprise Inwestors - mają na celu pozyskanie inwestora strategicznego, dla którego przedsiębiorstwo byłoby ważną platformą rozwoju, a zatem pozyskałoby dalsze fundusze i know-how, a nie zostało sprowadzone do drugorzędnych funkcji pomocniczych. "Enterprise Inwestors zainwestowało w Polfę Kutno po to, aby po 5-7 latach zarobić na sprzedaży akcji. Pomnożyliśmy ich kapitał.
Zbliża się moment, w którym będą chcieli zdyskontować swoją inwestycję. Mogą osiągnąć swój cel nawet z naddatkiem, bo mamy jeszcze czas na znalezienie inwestora, dla którego nasza firma będzie wartościowym partnerem" - mówi Janusz R. Guy. Niektórzy bowiem twierdzą, że firma przeprowadziła tak udaną restrukturyzacją, że jest za dobra i za droga dla potencjalnych nabywców. Prezes Guy zgadza się, że nie jest to oferta dla firm już dobrze osadzonych na polskim rynku. Jest to propozycja dla kogoś, kto potrzebuje nowoczesnego producenta i sprawnego sprzedawcy. Będzie to obopólny interes. Polfa Kutno umie zagospodarować kapitał, ale też potrzebuje środków do zakupu licencji na lekarstwa, a przede wszystkim do wprowadzania produktów na rynek. Wylansowanie specyfiku pochłania tak znaczne koszty, że produkt zaczyna generować zyski czasem dopiero po roku lub dwóch latach. Można przyspieszyć zwrot kapitału zwiększając nakłady na marketing i reklamę, a także eksportując. A to kosztuje. Inwestor jest więc potrzebny, ale nie byle jaki, lecz taki, który doda wartość do firmy, ufając i mając przesłanki do tego, że jego kapitał zostanie pomnożony.
"Nasza restrukturyzacja polegała przede wszystkim na wybraniu strategicznych linii produktowych i sprzedaży pozostałych. Wydzieliliśmy także spółki pomocnicze. Spowodowało to znaczne zmniejszenie zatrudnienia. Zbudowaliśmy także nowoczesny zakład produkcyjny, w którym bogate oprzyrządowanie pracy znacznie podnosi wydajność pracowników" - wylicza Jacek Bagiński, dyrektor finansowy. Systemy informatyczne wspomagają planowanie produkcji i sterują nią. Wszystkie stanowiska pracy w działach produkcyjnych zostały przeanalizowane pod kątem usprawniania operacji. "Znamy strukturę kosztów wszystkich produktów we wszystkich fazach produkcji" - mówi dyrektor Bagiński. Do kwietnia będzie w pełni wdrożona metoda ABC - kontroli i zarządzania kosztem działań, która pozwala z jeszcze większą dokładnością przyporządkować wszystkie koszty powstające w firmie konkretnym produktom.
Dystrybucja stanowi drugi, wielki obszar zmian. Po pierwsze, skrócono łańcuch dostaw. "Początkowo pracowaliśmy z 200 hurtowniami, teraz zaledwie z 10. Dzięki temu jest możliwe zarówno trafne planowanie sprzedaży i produkcji naszej firmy, jak i wspieranie marketingowe dystrybutorów" - podkreśla Janusz R. Guy. Jednak za największe osiągnięcie uważa organizację sprzedaży leków bez recepty. "Potraktowaliśmy je jak inne dobra szybko rotujące, np. spożywcze czy chemii domowej. Staramy się trafić z nimi bezpośrednio do klienta, a nie do lekarzy. Dzięki temu mamy znakomite wyniki sprzedaży" - mówi prezes.
Restrukturyzacja i trafna strategia rynkowa stanowiły udane preludium do poszukiwania inwestora, który - w swoim interesie - nada jeszcze większą dynamikę rozwojowi tej firmy. Dotychczasowe działania dają bowiem gwarancję, że firma umie zarządzać swoimi zasobami. Większa wartość firmy wiążę się wprawdzie z większym ryzykiem podczas szukania inwestora, ale też jest obietnicą większych szans rozwojowych.
Rozwój w pełni kontrolowany
Mimo że bracia Wojciech Stróżyna i Jan Stróżyna, twórcy firmy Superfish z Kukunii koło Ustronia Morskiego, obecnego lidera w przetwórstwie rybnym, zaczynali interesy w stodole, a nie w garażu, i rzecz się dzieje w Polsce, a nie w USA, to porównanie z amerykańskimi firmami sukcesu o garażowym rodowodzie nasuwa się samo, choć nie w pełni oddaje rozwój wydarzeń w Superfish. Ale dynamika jest podobna. Wygląda na to, że z początkowo skromnego biznesu rodzinnego wyrasta potentat. Obecny inwestor strategiczny, szwedzka Abba (część Orkli) z podziwem mówi, że Superfish w ciągu 10 lat zbudował taki biznes, na jaki Abba potrzebowała 160 lat. Ale zanim nastał ten inwestor, minęła epoka kryzysu, restrukturyzacji i konsolidacji rynku przetwórstwa i dystrybucji produktów rybnych.
A jej właściciele, z prezesem Wojciechem Stróżyną przeszli przyspieszony kurs zarządzania wartością i rozwojem swojej firmy.
Superfish przeżywał okres prosperity dopóty, dopóki rozwijał się rynek krajowy "oddany" przez firmy państwowe oraz kwitły kontakty z rynkiem rosyjskim. W momencie załamania tamtego rynku nad firmą zawisło widmo kryzysu, wręcz załamania. Magazyny zapełniały się, bo docierały partie zamówionych ryb, a sprzedaż się zatrzymała. Jeszcze chwila i firmie zabrakłoby pieniędzy na regulowanie bieżących zobowiązań. Właściciele uznali, że pilnie potrzebny jest inwestor, który zasiliłby finansowo firmę. O doradztwo poproszono Adama Guza, szefa firmy konsultingowej TAG w Katowicach. Dzisiaj Adam Guz jest członkiem Rady Nadzorczej firmy Superfish. "Popatrzyłem wtedy na bilans i stwierdziłem, że firma ma takie rezerwy: nadmierne zapasy, za duży kapitał obrotowy, że najpierw powinna je uwolnić i przeznaczyć na wyjście z kłopotów i rozwój. Inwestor może się okazać niepotrzebny. Ponadto sprzedaż lub dokapitalizowanie firmy w okresie załamania rynku zawsze wiąże się z ryzykiem, że zostanie sprzedana za marne pieniądze, bo inwestor będzie wykorzystywał jej trudną sytuację. Tymczasem nawet firma w kłopotach może mieć potencjał więcej warty niż wynika z bieżących liczb. I tak było w przypadku Superfish" - mówi Adam Guz.
Superfish poddano restrukturyzacji. Odchudzono, zatrzymano narastanie zapasów, poprawiono proces ściągalności należności. Próbowano znaleźć odpowiedź na pytanie, jak zrealizować taki sam obrót, ale mniejszym kosztem. Najważniejsze, że zbudowano kilka scenariuszy rozwoju w długiej perspektywie. "Najważniejsze było uświadomienie sobie, że nigdy nie będzie już takiego złotego okresu jak połowa lat 90., wielkiej koniunktury, która napędza rozwój firmy. Teraz rozwój nie przyjdzie sam, trzeba go zaplanować i konsekwentnie realizować plan. Wiedzieliśmy, że musimy budować sobie rynek: albo skupiając wokół siebie inne spółki z branży oferując im akcje Superfish, albo pozyskując fundusze z giełdy lub od inwestora strategicznego w celu konsolidacji rynku. Za konieczność uznaliśmy także wdrożenie normy HACCP, otwierającej przed nami rynki Europy" - opowiada Adam Guz. Działania firmy nastawiono na maksymalizację wartości firmy. "Zamierzaliśmy pozyskać inwestora, który chciałby budować na tym, co już osiągnęliśmy, a nie zastąpić to swoim biznesem, eliminując naszą markę.
Taki inwestor w gruncie rzeczy kupuje biznesplan, zdolność zarządu i firmy do realizowania założonych celów" - podkreśla Adam Guz. W roku 1999 zrobiono już w firmie bardzo dużo, aby ten plan się ziścił, ale było jeszcze za wcześnie na satysfakcjonujący kontrakt. Rozmawiano w kandydatami na inwestorów, ale przede wszystkim skupiono się na konsolidacji. Lokalni dystrybutorzy wiedzieli, że albo przystąpią do tego interesu, albo wykupi ich lub wyprze jedna z zagranicznych sieci, która niebawem w Polsce się pojawi albo już jest. Nie daliby sobie też rady z wielkimi nakładami, których będzie od nich wymagało dostosowanie się do standardów unijnych. W grudniu 1999 r. umowę podpisało 4 dystrybutorów i 2 firmy produkcyjne. Pokrywają 70% polskiego rynku. Prawie w tym samym momencie pojawiła się oferta szwedzkiej Abby.
"To było to, czego potrzebowaliśmy. Abba nie szukała zakładu do przystosowania go do swoich potrzeb produkcyjnych czy dystrybucyjnych, lecz lidera rynku, firmy z marką. A my szukaliśmy właśnie kogoś, kto będzie rozwijał naszą markę, wierząc, że dobrze na tym zarobi" - mówi Adam Guz. Tempo rozmów było rekordowe - obie strony zorientowały się, że są idealnymi dla siebie partnerami i jest ogromna szansa, której nie wolno zaprzepaścić. Abba ma większość akcji Superfish, a do 2008 r. będzie posiadała ich zdecydowaną większość (dzięki skomplikowanemu systemowi opcji), ale zarządzanie operacyjne pozostawiła dotychczasowemu zarządowi. Zainwestowała bowiem w tę firmę dlatego że doceniła jej strategię i potencjał do realizacji dalszych celów.
Co więcej, stworzono zespół, którego celem jest porównywanie praktyk, operacji, partnerów jednej i drugiej firmy po to, aby dla całego koncernu wybrać rozwiązania najlepsze. Takie partnerstwo z doświadczoną wielką firmą świata zachodniego osiągnęła mała rodzinna firma o nieformalnych strukturach i sposobach działania, która umiała zarządzić swoim rozwojem i urosnąć do profesjonalnego biznesu.
Pożyteczna EVA
W Cementowni Górażdże - również w całej grupie Heidelberg Cement - wdrażany jest system zarządzania wartością firmy wg metodologii EVA. "Każda decyzja jest rozważana pod kątem jej wpływu na wartość firmy, czyli rentowność kapitału. Wszystkie inne miary, np. zysk, dywidenda, cena akcji, nie oddają w pełni wartości firmy. Jedynie zwrot na kapitale jest wskaźnikiem, który obejmuje wszystkie miary cząstkowe i jest wiarygodną informacją dla inwestora" - wyjaśnia Andrzej Balcerek, prezes Cementowni Górażdże. Skupiono się na optymalizowaniu procesów decyzyjnych w bieżącym zarządzaniu oraz budowie właściwej struktury aktywów firmy. Obecnie w firmie trwają szkolenia inżynierów i innych pracowników firmy, mające nauczyć ich stosowania koncepcji EVA, tworzenia raportów na jej podstawie, a przede wszystkim takiego sposobu myślenia, który zawsze w perspektywie ma na celu wartość firmy. Jeśli ktoś ma do wyboru zakup materiałów po niższej cenie, ale i zapełnienie magazynów na pół roku albo bieżący zakup tychże materiałów po wyższej cenie bez konieczności magazynowania, to musi rozważyć, czy bardziej opłaca się zamrożenie kapitału w magazynowanych surowcach, nawet tanich, czy raczej spożytkowanie tego kapitału w innych sposób, np. na zakup maszyn czy działania marketingowe. Inżynierowie nie są przyzwyczajeni do rozstrzygania takich dylematów, ponieważ dotychczas mieli węższy horyzont konsekwencji swoich działań, np. ciągłość produkcji czy zadowolenie klientów.
Teraz muszą poznać i zrozumieć dalekosiężne oddziaływanie swoich decyzji aż do poziomu wpływu na cenę kapitału zaangażowanego do ich realizacji. Pracowników będą wspomagać systemy komputerowe. W cementowni jest zainstalowany SAP R/3, jest więc dostęp do danych źródłowych, ale będą musiały powstać nowe raporty.
"Wprowadzenie takiej innowacji do zarządzania musi być wsparte systemem motywacyjnym. Część płacy musi być uzależniona od wzrostu wartości firmy" - prezes Balcerek nie ma w tym względzie wątpliwości. Punkt wyjścia do tych zmian jest dobry, ponieważ już teraz w firmie funkcjonuje system wynagrodzeń wiążący je z wynikami finansowymi firmy. Trzeba go tylko zmodyfikować. "Oczywiście, im wyższe stanowisko, tym większa część płacy będzie zależała od zmian w wartości firmy" - mówi prezes cementowni.
"Naszym celem jest uzyskanie stabilności naszej cementowni w ramach koncernu. Musimy przedstawić dowody, że zarządzany przez nas kapitał pracuje efektywnie i przynosi inwestorowi zyski. Inaczej zostanie zainwestowany gdzie indziej na świecie" - wyjaśnia Andrzej Balcerek. Podkreśla jednak, że raportowanie w systemie EVA, pokazujące wpływ działań na wartość firmy, jest cenne nie tylko ze względu na inwestora, ale także stanowi dobrą wskazówkę w bieżącym zarządzaniu firmą.
CEO Magazyn Kadry Zarządzającej